篇一：谈谈如何当好副职
如何做好一名副职
作为园林管理单位一名的副职，我认为副职发挥着承上 启下、 分工负责和参与决策的作用。
副职的作用发挥的如何， 将直接决定一个组织、一个园林管理单位、一个团队的凝聚 力、执行力、和战斗力。副职作用的发挥固然有正职的调动 的因素，但在通常情况下主要取决于副职领导的自身修养、 能力、及对于角色的把握和对副职领导艺术的运用。做好一 名副职不仅在工作中找准位置、理清职责、精诚团结。还要 正确处理好与正职的关系、与同级的关系、与下属的关系。
同时强化学习意识，提高自身的综合素质、能力，敢于迎接 新的挑战。
1、拉偏套使正劲，真心实意、全力以赴配合、支持正 职的工作。
副职与正职是领导和被领导的关系，副职只有处理好与 正职的的关系，才能为自己创造一个良好的工作环境，这个 道理大家都知道，但是如何才能做到呢？ 我认为首先要摆正自己的位置，明确正职的核心地位， 自觉尊重和服从正职领导，维护正职的尊严，多请示、多汇 报、多商量。
其次认真的履行职责。对自己分管的范围内的事情，要
敢抓、敢干。主动向正职反应自己掌握的具体情况，使正职 及时了解自己的工作思路，便正职从全局的高度提供指导。
要敢于开诚布公的发表自己的看法，消除谨小慎微、瞻前顾 后的消极心理，主动的帮助正职决策，使正职有充分的时间 想大事，抓全局。
三是要以对工作高度的责任感来配合、支持正职工作。
对正职提出的意见和建议要认真的接纳，对集体研究的事情 要不折不扣的贯彻、执行。对临时交办的工作，更是要勇挑 重担，抓好落实。
2、树立全局观念，同舟共济，相互支持处理好与同级 的关系。
一是相互支持，而不是相互拆台。副职之间既是同级关 系又是和谐团队的一员。如果副职之间不团结，相互拆台那 么我们这个团队将毫无战斗力可言，也无法完成上级领导交 给的任务。因此精诚团结是一个班子发挥战斗堡垒作用的基 础。
二是相互关心，而不是落进下石。俗话说：百年修得同 船渡。在大千世界中，能在一起共事是一种缘分，彼此之间 相互关心、相互帮助于工作有益，于身心有益，于事业有益。
三是相互沟通、相互配合，分工不分家。木桶原理告诉 我们由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少， 但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是
其最短的板块。只要我分管的口子不出问题，其它和我毫不 相关，甚至还幸灾乐祸，这种狭隘的意识就阻碍了园林管理 单位工作整体跃进。一枝独秀不是春，百花争艳春满园，同 级之间加强沟通，相互配合、出现矛盾多从团结和事业的角 度出发， 积极主动的多做一些化解工作， 从而达到共识共进， 我们的事业何愁不能腾飞。
3、发挥纽带、桥梁作用，增强管理协调能力。
副职处于正职与下属之间、全面工作与局部工作的结合 部，是上下沟通的桥梁，这就要求副职要做好方方面面的工 作，要把正职的意见、指示、要求贯彻下去、布置下去，同 时要把群众的意见收集、反馈上来，达到沟通的目的是自己 成为下属与领导核心的纽带。
做好分管工作，是衡量副职是否称职的主要标志，也是 副职工作能力和水平的具体体现。对下属要做到爱护而不庇 护、放权而不放纵，多关心、多理解、多宽容充分发挥下属 的积极性、主动性和创造性。出现问题要敢于承担责任，绝 不推诿。
4、强化学习意识，提高自身的综合素质、能力，敢于 迎接新的挑战。
园林管理单位建于 2004 年，在市委、市政府的大力支 持下，在局党委的正确领导下，园林管理单位已经有建设初 期转入完善提高的新阶段。作为一名亲历野生动物园从无到
有、从基础设施不完善逐步完善的建设者，既感到光荣，又 感到自己肩上的压力。抓住国家支持新疆跨越式发展的历史 性机遇， 促野生动物园经济腾飞， 作为一名主管工程的副职， 我责无旁贷。那么如何才能尽好这份责任呢？我想有三点：
一是要以加强学习为基础。要学习政治、要学习经济、 学习管理，不断提高自己认识问题、分析问题、解决问题的 能力，改进工作方法，提高驾驭工作的水平。尽快丰富自己 的知识结构，提升自己领导艺术和领导水平。落实科学发展 观，把科学发展观作为衡量工作成败的标准。永葆进取心， 使自己的思想和行动紧跟时代的步伐。
二是积极发挥主观能动性。要善于抓住分管工作中的各 种亮点，以点带面推动分管工作见成效、上水平。要集思广 益、依靠集体的智慧，由领导让干什么就干什么，领导让怎 么干就怎么干向我要干什么、我要怎么干转变。
三是发扬创新精神。让任何新生事物都要经受风吹雨打 的考验，创新工作也一样。可能努力而没有结果，亦或是自 己的想法可能被领导否决，同时创新工作还会受到各方面的 制约。
但是作为一名副职、 作为一名班子成员不能知难而退， 更不能怨天尤人，在工作中始终保持一股冲劲一股闯劲，不 因循守旧，不墨守成规。干在前面，想在前面，想大家没想， 干大家所没干，不断开创工作的新的切入点，保证我们的事 业不断地腾飞。
四是强化大局意识，做勇于奉献的表率。胸怀大局，勇 于奉献是当好副职的前提。牢固树立全局观，不计较名利的 得失，任劳任怨，才能得到上下的认可。要敢于勇挑重担， 为正职排忧解难。及时纠正工作中出现的偏差，当正职领导 或是全局出现漏洞时，副职要从组织的最高利益出发，及时 拾遗补缺，以防止问题的发生和蔓延。
支持、配合正职做好工作是副职的天职。要当好副职， 最根本的是要端正自身任职的动机，加强自身修养和世界观 的改造，树立奉献的意识、博大的胸怀和科学的方法论。只 要我们大力发扬会展大道精神，精诚团结、开拓创新、知难 而进、就一定能够不断开创我市园林事业的新局面。
新疆园林管理单位 2011 年 11 月 11 日
篇二：谈谈如何当好副职
新任领导者管理沟通的三个基础要点 [删除]
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新任领导者管理沟通的三个基础要点 曲京璞 （北京人民警察学院，北京 102202） 摘要：新任领导干部要想开创良好的工作局面必须运用好“沟通”这个工具，从管理沟通的三个要点 入手打好基础：一是要进行组织诊断，做好第一个决策，确立初步的领导权威；二是要做好第一次公 开亮相，树立初步的沟通形象；三是要架设好与下属的情感桥梁，增强领导的影响力。
关键词：新任领导干部 沟通 组织诊断 影响力
新任领导干部无论大小，都会有两个共同的课题：一是如何维持现有单位的稳定；二是如何谋求工作 的新发展。要完成这两个课题，确实需要有一种新的思路、能力和方法解决问题，不辜负组织和群众 的信任。问题的关键是如何达到理想的效果。新任领导者不能仅凭良好的愿望就急干大干，这样做往 往会因情况不明导致失败，会让上级和下属都对领导者自身的领导能力产生怀疑。在新的工作岗位面 前，新任领导一定要理清思路，尽快熟悉情况，掌握真实资料，制定合理的工作思路，才能成功地开 创新的局面。要达到此目的，必须借助“沟通”这个重要的管理工具。
沟通是领导干部确实了解自己和下属的一种方法，是一项鲜活的技巧，是将构想化为行动的催化剂。
没有它，领导好比一个遇难等待救援的水手；有它，领导就像一位能确实掌握方向的船长。作为新任 领导干部，尤其要利用好沟通这个工具手段，为开创新的工作局面奠定基础。
要点一：进行组织诊断，做好第一个决策，确立初步的领导权威。
进入一个新的岗位要想很快拿出自己的工作部署，不是件容易的事。这段时间少则需要四到六周，多 则需要三个月左右。这段时间做的就是组织诊断工作。胡锦涛同志早在 1998 年中央党校春季开学典礼 上的讲话中就特别强调指出：“走上新的领导岗位的同志要养成好的作风，把开创新局面的热情，建 立在深入的调查研究、吃透真实情况、了解群众意愿的基础上，建立在扎扎实实地工作和解决存在问 题的基础上。”可见，深入调查研究、了解情况是非常重要的，这是新任领导者必须要走好的第一步。
具体说来，新任领导者的调查研究就是对单位的各方面进行摸底诊断，主要包括如下方面：
一是组织目标诊断。主要是衡量本单位目标的质量高低，分析目标的明确性和可行性、操作性等要素， 找出本单位在组织目标方面存在的问题。目标是落实上级精神、贯彻领导意图的行动方向，目标的准 确与否决定着领导意图能否实现。新任领导者上任后，要结合本单位的情况，加强对现实主客观条件 的分析，从而确认目标的针对性、可行性程度。这里尤其要注意检查目标实际发挥作用的情况，如果 发现目标缺乏激励作用和导向作用，那就必须要对其进行调整修正。
二是组织成员诊断。主要是指进行人际关系诊断和人员配备诊断。新任领导者要诊断本单位成员间的 人际关系状况，看单位内部领导成员之间是否协调，上下级之间是否配合，下级间是否主动协作，发 现成员间的人际关系方面存在的问题；要诊断组织成员的素质状况，诊断各成员是否具有角色意识和 角色能力，组织成员个体的能力与岗位是否相匹配，以此来判断单位内部人员配备的合理程度，发现 空缺的员工和现有员工的的缺陷；要对组织成员的需求进行诊断，即找出各级成员工作、生活上的主
要需求，当前他们最关心什么问题等。新任领导者进行上述内部人员诊断内容，可以为以后的人员调 整、流动和培训提供依据。
三是工作环境诊断。工作环境诊断包括单位内外部各种因素的诊断。新任领导要诊断和掌握内容主要 有：本单位的设备、资源、资金、技术等方面的具体情况，上级组织的支持、给予的政策与条件情况， 以及与兄弟单位之间的关系和合作情况等。通过工作环境诊断，明确本单位在发展过程中的有利条件 和不利因素，为下一步改善工作环境明确努力的重点。
四是新任领导者的自我诊断。新任领导者在对本单位的各方面进行全面诊断的基础上，还有一个最重 要的诊断内容，那就是新任领导者必须按照新职务要求客观分析自己的优缺点。开展领导工作是领导 者、被领导者、领导目标、领导环境和领导方法五要素结合的过程，由于每个部门五要素的状态是不 一样的，所以过去的领导经验现在照抄照搬就有可能失败，过去的长处可能在新岗位用不上，或者变 成了短处。所以，新任领导者要结合现实岗位的需求，找出自身与之相契合的特点和长处，也发现自 身不能满足岗位需求的不足之处，尽快采取措施弥补，对不熟悉的东西尽可能先进行一些学习和研究， 这样才可能避免莽撞、草率的行为。
从上述分析可以看出，组织诊断的这些内容是新任领导做好工作必不可少的重要基础，做好这些诊断， 新任领导者对新岗位就基本了解，摸清了情况，就可以有的放矢的展开工作了。在这一要点中需要强 调的是，新领导对组织的诊断，要想获得好的效果，讲究方法是非常重要的。诊断可以通过资料研读、 实地考察、人员咨询等途径展开。如果新领导讲究方法，如学会找时机把自己的见解融会于下属的意 见之中，以大家的意见为自己的意见，不仅能够听到真实的意见，而且可以争取到下属的合作。
要点二：做好第一次公开亮相，树立初步的沟通形象。
新任领导的第一次公开亮相，主要通过第一次公开讲话来体现的，下属往往会就领导的第一次公开讲 话，对领导者的领导风格、方式等作出初步的判断：一是判断新任领导有没有领导水平；二是能不能 贴近群众；三是是否具有魄力和信心。新任领导第一次在正式场合的讲话，其实就是开创工作新局面 的动员令，所以必须充分准备，不能随意性太大。第一次公开讲话需要注意以下四点：
一是要抓住下属最关心的问题来讲。如果对下属最关心的问题绕道不讲，其他问题讲得再多，都不可 能取得好效果，这样做会让下属产生“这个领导也不敢面对和解决问题”的想法。什么是下属最关心 的问题，在调查研究的时候新任领导就应该心中有数了。对此，新领导要确立一个角度，使之讲得恰 到好处，讲得入情入理，既要表现出对问题的关心和理解的程度，也要表现出面对问题的信心，但不 要轻易许诺。新任领导者会因此更具亲和力。
二是对现实存在的主要问题要有个明确的态度。新任领导对调研时发现的单位内部的主要问题不能回 避，必须讲深讲透，透彻分析其危害，并深刻挖掘其产生根源，为今后解决该问题奠定思想和舆论上 的基础，但注意不要随意评论前任的长短。这样做不仅可以对问题涉及的部门和人员敲响警钟、施加 压力，而且可以使全体成员引起注意。下属对新任领导者会产生公正的印象。
三是要具体讲明自己的工作思路和想法。新任领导者在这样一种场合的讲话，是开创工作新局面的动 员令，不是作形势报告，大话空话千万不要讲。在这种场合讲大话空话，一方面，下属因不知道新任 领导者的工作思路是什么，必然引起思想的混乱，另一方面，还会造成对新任领导者的轻视，会使工 作中的随意性增大。新任领导者要在充分肯定原有的成绩的基础上，必须明确讲明自己的工作思路， 阐明工作的方向和重点，表明自己的工作信心。这样做会增强下属对新任领导者的认可度和信任度。
四是要合理把握讲话时间。新任领导者的第一次公开讲话，时间不宜过长，一般控制在一小时以内为 宜。语言追求简练、明晰，词语达意即可，言简意赅，不要过分届时，避免啰嗦。要给下属留下果断 干练、讲求效率的印象，这对今后推动工作极为有利。
注意以上三点，形成良好的沟通第一印象，新任领导就为今后工作奠定了基础，为全面开创工作新局 面创造了条件。
要点三：架设好与下属的情感桥梁，增强领导的影响力。
一是架设与员工的感情桥梁。代表最广大人民群众的根本利益是一切领导工作的出发点和落脚点。新 任领导者要让员工真正感受到自己的无私、公正、真实的情感。这就需要通过新任领导者的主动接近 员工的行为、倾听员工呼声的愿望、虚心求教的态度，来和员工交朋友，为其职业发展创造机会，建 立起与员工的真挚感情，架起新任领导与群众的感情之桥，为工作打开新局面奠定群众基础。
二是架设与干部的感情桥梁。新任领导要加强与领导班子成员和各级领导干部沟通思想、尊重他们的 意见；要以诚相待，为人表里如一，以诚心换取班子成员的真心和帮助；在各方面关心干部，尤其是 在他们有困难时能主动予以关心和帮助，工作中注意相互协作。架起新任领导与干部的感情之桥，为 工作打开新局面奠定核心基础。
三是架设与前任领导的感情桥梁。在可能的情况下，新任领导者要加强与前任领导的沟通，这对于新 任领导者开展工作是十分重要。通过与前任领导的沟通，可以了解本单位的发展规划、各种制度的渊 源，可以了解单位的人事关系、现有干部的任用情况等，这样才能防止与干部、群众在思想上、感情 上形成鸿沟，更有利于新任领导的决策，可以在继承基础上的不断提高与发展。架起新任领导与前任 领导的感情之桥，可以为新任领导者打开工作新局面奠定支持基础。
怎样在谋全局、抓大事上做文章
2005-6-20 21:57:00 点击：
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处于领导机关核心部门的秘书长工千头万绪，纷繁复杂，但最根本的是要围绕 党委的中心工作，尽心竭力地搞好党委决策的落实，在谋全局、抓大事上做文章。多年的工 凭借实践使我体会到，秘书长要当好领导的左右手，必须在以下几个方面不断努力。
一、登高望远谋决策，做到“雪中送炭”，不能雨后送伞
为领导决策当好参谋，是秘书长参政议政的重要职责，也是提高秘书长层次的客观要求。
因此，秘书长应该站在政治的高度，站在全局的高度，经常不断地分析政治经济形势，掌握 各项工作的运行状态， 为党委提供正确的主张和建议。
具体来讲， 首先要有统揽全局的本领。
要善于站在全局的高度， 把注意力集中在那些牵动全局， 涉及长远的大事上， 放在情况复杂、 矛盾突出的热点、 难点问题上、 既要了解面上的长远的工作， 又要了解一个时期的重点工作；
既要了解中央、省委的工作方向和工作要求，又要了解县（市）的工作情况。要善于从纷繁 复杂的事务中，剖析事物的内涵，掌握事物发展的规律。二是要吃透所在党委领导的意图。
秘书长要围绕党委的中心工作，贴紧领导的思路，想领导之所想，谋领导之所需。要发挥主 观能动性，增强工作预见性，增强参政议政的针对性。对党委主要领导已考虑成熟的事情，
要积极协助进行梳理成型；对正在考虑尚不成熟的事情，要及时帮助完善和提高。三是要有 创新服务的意识。要善于把握一个时期领导关心、关注的问题进行谋划，善于抓一些带有政 策性、苗头性、倾向性的问题，使意见和建议具有很强的预见性、创造性和可操作性。近年 来，我市着眼长远，立足于在跨世纪的几年内使临汾成为中西部经济强区，提出打基础、调 结构、治环境“三件大事”的决策，在逐步实施“三件大事”的过程中，我与有关部门协助市委 主要领导，凡是重要工作部署、重要活动安排，都是超前性，谋略筹划，快节奏动作实施， 多方面服务到位，有力地促进了“三件大事”的进行。
二、牵线搭桥搞协调，做到“统筹兼顾”，不能顾此失彼
党委决策前后，各大班子之间，职能部门之间，有时会产生各种意见分歧甚至扯皮。即 使党委领导同志之间，有时对工作的看法也不尽相同。秘书长处在承上启下，沟通左右，联 系内外的位置，协调任务很重。协调工作做好了，各方面关系理顺了，可以使领导腾出更多 的时间和精力揽全局、抓大事，可以保持决策后各项工作的实效性和一致性。多年的实践使 我深深感到搞好秘书长工作，首先要搞好领导同志之间的工作协调。在安排领导活动时，既 填补“盲区”，又避免“撞车”，努力使领导之间的工作联结成一个有机整体。二是要搞好党委 与政府、人大、政协等领导机关的协调。主动加强操作，及时沟通情况，以取得各方面的支 持。三是搞好部门之间的协调。对意见不一致的问题，根据领导的意图和安排，主动牵头协 调，求同存异，顾全大局。四是搞好上下级之间的协调。对于基层要求解决的问题，应及时 性加以协调处理或做好解释工作。如果协调不好，本来是件小事，也会变成大问题，既影响 团结，又影响工作。近年来，我常常提醒自己，就是要在工作中起到“粘和剂”的作用，使领 导之间、各部门之间、上下级之间形成抓落实的合力。近年来，市委领导班子为了进一步推 进全市“三件大事”的进行，促进经济的发展，研究制定了一系列新的决策和措施，为了确保 这些决策措施及时有效地贯彻落实，我努力把握好协调工作的原则性、系统性、艺术性，沟 通上下左右联系，理顺协调关系，改善协调方式、化解协调中的矛盾，增进团结，努力使各 项工作达到市委放心、基层满意、群众高兴。
三、沉底看细抓落实，做到“一杆插下”，不能坐而论道
党委的中心工作，党委的大政方针确定之后，能否付诸实施，收到实效，关键在于抓落 实。协助党委抓落实是秘书长的一项重要职责。怎样才能抓好落实，尤其是解决好那些决策 落实起阻碍、延缓、误导作用的问题，唯一正确的“处方”就是沉到基层，督查碉研，俯下身 子细细地看一看、查一查。督查调研的过程，实质上是“从群众中来，到群众中去”的过程， 是克服官僚主义、形式主义的过程，也是使决策、举措更加完善、更加符合实际、更加有力 的促进工作的过程。因此，我在平时的工作中始终扭住督查调研不放，经常按照市委的指导 和领导的意图，了解落实下去，是否已经和群众见面。了解在落实政策过程中群众创造的丰 富经验和出现的新情况、新问题，尤其是在下基层督查调研中不是只听干部怎么说，更要看 群众怎么做；不是只满足问题进行细查和透视，加强对客观实际的亲身时期以来，我带领秘 书处的同志进行督查调研，别是小城镇建设，围绕调整产业结构，治理环境等问题，检查分 析今年以来实施“三件大事”总体目标的进展情况，对下一步工作有重点地进行动员和部署， 为市委中心工作的进行，发挥了参谋助手的作用。
如何做好一名副职
在一个单位领导集体中，副职扮演着双重的角色，他既是一个领导者， 同时又是一个被领导者，是工作的执行者；在分工的领域里既是个“主 角”，同时在集体领导中又是一个“配角”。如何适应副职角色，较好 地发挥一个副职应有的作用，需要在以下几个方进行探索和努力。
一、干工作尽心尽力 1、不虚谋其政。一是计划安排到位。及时准确地领会上级、主官 意图的基础上，与业务部门共同研究出贯彻落实的工作思路。年度的工
作要严谨，阶段性的工作要具体，落实措施要细致，干什么，什么时候 干，谁去干，标准明确。每一项工作切实做到思路清晰、重点突出、措 施得力；二是组织实施要到位。分管工作，一定要与业务部门一块亲自 组织、亲自实施，全程控制，最大限度地保证其落实到实处；三是检查 汇报要到位。要善于通过检查督促，发现问题，纠正和解决问题。每项 工作进展中和结束后，要及时向党委和主官汇报，使其知道工作进展， 赢得及时指导。
2、不推诿回避。接受主官指定的工作，是副职大量、经常遇到的 一个问题，往往临时性的工作，又多是分管工作之外的，有时是棘手很 难完成的。作为副职一要理解，要为主官分忧，勇于完成工作，有困难 及时寻求领导的帮助支持。
二要服从， 对主管交待的任务， 要服从安排， 按照领导的意图想办法去完成，要当好主官的突击队长。三要主动，从 工作出发，替主官负责，替党委负责，对自己职权之内，属于自己应该 完成的工作任务，要积极主动创造性地落实好解决好。
3、不袖手旁观。在工作中，作为一名副职，对其他同志分管的工 作应尽可能地多了解情况，涉及单位全局工作部署的会议应尽可能参 加，对其他同志的工作只要时间允许尽可能协助，尤其是单位的重大工 作遇到困难，不袖手旁观看笑话，有好的建议和办法及时向领导提出。
古人云:“不谋全局者，不足于谋一域;不谋万世者,不足于谋一 时”。每项工作都是一个有机整体，相互之间存在着紧密的联系，作为 副职，一定要有整体意识，摆正分管工作与全局工作的关系，并把分管 工作自觉纳人全局工作中去。
要从全局着眼， 自觉服从重点工作的需要，
积极支持并努力配合重点工作的开展。
二、 处关系左右逢源 1、多建议、少决策。副职在正职的领导下进行工作，这种上下级 关系决定了副职的“配角”角色。因此，出好主意、协助决策，是副职 的一项重要职责。一方面在全局工作上要多谋不“断"，切实做到到位 不越位。要防止遇事没有主见，唯唯喏喏、人云亦云。积极参与，不能 不闻不问，不折不扣地执行班子已经形成的决议。不能随便想新点子， 干扰正职的决心。另一方面，在分管工作上，要勇谋“慎断”，职责之 内及时作主。
具体是在重大问题上不妄“断”， 多提“案”， 不提"锤"， 给正职当好参谋。涉及人、财、物等敏感问题，即使该副职决定的事， 也应先征求正职的意见，或者先汇报在决定。客观原因没能及时向主官 汇报的，事后及时向主官汇报通气。班子决策与自己工作相关的事情， 要提出有理有据的倾向性意见。
2、多协调、少指责。副职领导与下级领导的关系而言，往往因人 的素质、利益等因素容易发生一些磨擦和碰撞，减少这种磨擦碰撞，要 放下领导架子，不以领导自居。在工作上要多通气，多交换意见，多用 沟通的口吻，少用命令的口气，防止造成思想上的隔阂。对发生的问题 要用于承担责任，不互相的指责。
3、多商量、少扯皮。副职经常会遇到一些职责上的交叉事务，在 搞好本职工作的前提下，使全局工作统筹兼顾起来，及时的补台，杜绝 出现责任真空。副职之间存在竞争，如果处理不当，就会产生隔阂，造 成内耗，使班子不团结。因此，作为副职都应严于律己、宽以待人、谦
和忍让、豁达大度，要主动沟通思想。建立和谐的感情氛围，不要动不 动就告状，不要拉帮结派， 要有容人之短的度量，而且要有学人之长 的胸怀。做到虚心学习，取长补短，以增长才干，共同进步。
三、强素质锤炼人格 1、名利不争。要有“绿叶扶红花”的品格。要把自己置于助手的 位置，主动配合主官做工作，既不能处处被动，又不能抢先。要有淡泊 名利的思想和气度；要有不争名、不争利、不争权的坦荡胸怀；要有甘 为人梯、做无名英雄的奉献精神。做到不怕吃亏，不图名利，把自己的 聪明才智贡献给集体的事业。
2、难题不绕。工作繁重时要主动请缨，在中心工作处于关键时期 或临时突击工作较多的情况下， 作为副职不能过分强调分管工作如何重 要，而应主动向主官提出增加工作的要求，即便是主官交办的任务与自 己分管的工作发生冲突时，也应先完成交办的工作，同时采取补救措施 完成好本职工作。要大胆负责，勇往直前，力求做到不等不靠，不推不 避。棘手的事情，要不怕吃苦，不怕为难，不怕得罪人，绝不能遇到问 题绕道走，甚至往主官和别人身上推。当主官遇到纠缠不休的敏感问题 时，副职不能坐视不管或隔岸观火，更不能幸灾乐祸或落井下石。
3、遇事不乱。有工作就有矛盾，副职与主官、副职与副职、副职 与下级之间的磨擦、碰撞是在所难免，副职在处理这些矛盾中，不仅要 有娴熟的工作技巧，还需要有遇事不乱、处事不惊的良好修养，受到批 评时要保持冷静的情绪，被误解时要保持冷静的态度，遭非议时要会冷 静的思索，要用自己的聪明智慧、健全人格，进行分析判断，以沉着冷
静的心态解决好每一个问题。
说实在话，当一个副职不难，当好一个副职不易。愿我们在今后 的工作中努力实践，勇于探索，不断完善自己，做一个上级满意，主官 满意，自己满意的副职干部。
怎样成为一个创新型基层领导干部 [删除]
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基层领导干部是第一线职工的带头人，需要按照上级领导的部署，根据本部门工作的特点，带 领团队完成各项工作任务。其工作质量的好坏，直接影响到部门的整体形象，全面提升基层部门的工 作质量，是保障社会健康发展的基础。如何使更多的人成为创新型基层领导干部，是一个深思熟虑的 问题。
1 对部分基层领导干部存在问题分析 1.1 木偶（被动）型的基层领导干部 此类基层干部的特点是：服从命令，听从指挥，上级领导对工作怎么布置就怎么做，大事小事请示领 导，没有自己明确的主见，平时无所事事，加重了上级领导的工作量。
木偶型干部形成的主观原因：（1）对所在工作岗位的具体业务不甚了解，也不去了解，又不善于学习 与实践，知识水平差，造成对专业性极强的部门业务知之甚少，缺乏判断正确与否的能力。(2) 在群 众中威信太低。由于缺乏周密的考虑，往往在一些工作安排上指挥失当，群众抵触情绪大，不能或不 能完全得到落实，又无说服下级的办法，只有当上级领导提出问题，才去安排落实，用领导的影响力 来说服群众。（3）谨小慎微，害怕布置工作后造成失误，又不想承担责任，被动性太强。
木偶型干部形成的客观原因有以下四点：首先是对所在任职部门有意见，是上级领导强制安排，抵触 情绪较大，只是做些不得不做的工作，不想把本职工作做好。其次是与上级领导关系不融洽，虽然热 爱本职工作，但总认为自己的意见和办法高明，而又不被采纳，政见不和，久而久之，丧失工作积极 性，不思进取，无法把本部门的工作做好。其三，上级领导对具体工作管得太细，凡事都要了解详情， 做出具体部署，下级只是执行者，无法按照本单位的工作特点开展工作，长期固定的工作环境，造成 下级干部无法施展自己的工作理念，把基层干部变成了没有主见的木偶型干部。其四是长期不被上级 领导重视，职务上受到压制。而自己认为在本职工作中兢兢业业，辛勤工作，成绩斐然，基层工作时 间较长，同时做基层领导职务的多数干部早已升迁，自己多年得不到提拔，经济收益、福利待遇差距 明显，相对地位下降，荣誉感受到损害，产生心理不平衡，影响了工作积极性的发挥，不愿再主动做 工作。
1.2 智能机器人（主动）型基层领导干部 此类领导干部具备木偶型领导干部的全部优点，对上级领导的意图和工作方法非常了解，上下级的工
作配合默契，但难以突破多年延续下来的工作习惯，工作总是围着上级领导的思路转，缺乏独立的创 新性思维，在基层领导干部中，这种类型的干部居多。
具体特点有以下几方面：
（1）、长期从事固定的基层领导职务，对所从事的工作非常熟悉，什么时候、 哪个阶段做些什么，具体事物怎样处理都非常娴熟。
（2）对上级领导的工作思路和工作作风了解深刻。
上级领导管理本部门多年，在长期的工作中相互支持，上下级之间已达成整体的默契，对事物的认识 和处理方法非常接近，包括工作作风、指导思想和具体设想等。以熟练掌握本职工作的优势，从容应 对工作中常见的问题，（3）对本部门的职工素质了如指掌，哪个职工适合做什么，能做到什么程度非 常清楚，人际关系处理得当。（4）能及时地修正上级领导不切合实际的某些做法。利用自己长期从事 本职工作的实践经验，对具体事务有较强的是非判断能力，通过与领导交换意见，阐明自己的主张或 观点，来说服上级领导改变工作部署中的不足之处。（5）满足于现状，不求有功，但求无过，不因创 新给自己制造工作压力，没有居安思危的紧迫感。
2 怎样成为一名创新型基层领导干部 创新（改革）型基层领导干部，不但具备前两种类型的基层领导干部的优点，还能结合工作实际和上 级领导的部署，创造性地开展工作，敢于打破原有的体制，冲破各方面的束缚，使本部门的工作取得 前所未有的成绩。创新型领导干部应具备以下素质：
对事物有较强的观察能力。观察事物细致入微，能及时地发现存在的问题，而这些问题会长期影响本 部门的工作质量；有不安于现状的想象能力。能明确判断出工作中存在问题的诱因，对未来的发展有 较为清晰的判断，能提出科学的应对方案；有挖掘各方面潜能的调动能力。通过转变工作方式，及时 地与相关部门进行沟通，取得各方面的支持，职工的积极性得以充分发挥；有敢为人先的勇气。
基层领导干部的创新往往是大刀阔斧型的，这种类型的创新需要具备以下条件：（1）有明确的远大目 标。根据本部门的工作性质，不进行创新无法实现预期的目的。人员的调整，责任的划分，目标的分 解，奖惩措施的确立，都要重新定位；（2）上级领导的大力支持。任何创新措施的出台，首先要针对 本部门的现状，考虑创新的理由和预期目标，必须与上级领导的工作设想相吻合，创新后取得的成效 巨大，经济效益和社会效益明显。以充足的理由说服领导支持创新措施。（3）客观条件成熟。客观因 素的影响往往是巨大的深远的，关系到创新的成败，有利条件要得到充分的利用，不利因素通过管理 创新可以克服。（4）职工群众的积极响应和拥护。创新要触及到基层群众的切身利益，他们的知识水 平、工作能力是否达到要求，行政部门的创新要体现出充分发挥各方面的积极性，工作负担不能有轻 有重，厚此薄彼，部门间的工作互相衔接到位；经济部门的创新要摆布好责、权、利三者的关系，利 益关系又要处理好个人和集体间的利益关系，只顾一头是难以行通的。要充分考虑社会效益，创新的 目标要对社会产生积极的效果，不能片面追求小团体的利益，这样的创新会成为众矢之的，很可能导 致失败。（5）敢于承担责任。创新之路巅跛曲折，不但要把握实现目标的方向，还要克服创新过程中 遇到的新问题、新困难，当不可抗拒的客观因素使创新的目标无法实现时，要勇于承担责任，不计较 个人得失。
3 从木偶、智能机器人型向创新型的转化 上述三种类型的基层领导干部，不是一成不变的，主、客观条件的任何变化，都会影响基层领导干部 的工作动力，有的会发生质的变化，促成木偶型基层领导干部的迅速转化；冲破智能机器型基层干部 的思维定势；培植创新型基层领导干部的工作积极性，是基层干部和各级领导提高管理艺术，做出突 出贡献的重要途径。防止智能机器型、创新型基层领导干部成为木偶型，也是基层干部和上级领导值 得研究的重要课题。
3.1 木偶型转化成创新型领导干部 主观因素欠缺的木偶型基层干部的转化。积极进取是一个基层领导干部从木偶型向创新型转化的先决 条件，要从主观因素找原因，端正工作态度，培养自己的工作热情，首先要善于钻研，善于思索，勤 于实践，非常清晰地搞清本部门的工作性质、特点、任务和服务对象。随着工作阅历的提高，经验的 积累，知识水平的提高，社会洞察力的丰富，增强对是非能力的判断，找出工作中的捷径，会对本部
门的工作产生更优化的设想，提出具体的改革措施，完成从不知到知之，又从知之甚少到熟练掌握的 全过程，完成从木偶型向创新型干部的转化，成为一个创新型领导干部。基层领导干部具备了创新型 的基本素质之后，标志着领导才干的提高，工作中才能少走弯路，在职工中才能树立威信，增强工作 的魄力和人格魅力，在上级领导心目中产生良好的印象，提升本部门决策的影响力和实际效果。消除 或减少上下级之间的不信任感，增强融合力，有效地开展基层各项工作。
客观原因迫使其成为木偶型领导干部的，主要是相对自己的一些客观因素对自己不利所至，有人际关 系的不畅，物质利益的减少，工作环境较差和仕途上的不明朗，还有个人的兴趣爱好等，都是对本职 工作产生消极情绪的诱因。客观上的不利因素要通过主观努力加以克服，基层干部年轻人居多，可塑 性大，前进道路过于平坦不利于自身事业的发展。人总是在不断克服各种困难的过程中，才能积累经 验，使自己的才干得以增长。要乐观地对待领导安排的每一项工作，针对各种不利因素，设定奋斗目 标，通过自己的不懈努力和针对性的工作方法，促使各种不利因素的转化，在克服了客观上的不利因 素之后，不但提高了对本职工作的工作热情，还会提高本身的知名度和影响力，凸现自己的创新能力， 更有利自身的发展。
要努力和谐上下级关系。上级领导制定的政策、下发指示都对下级的工作起着主导性的作用。但在实 际工作中，上级领导制定的政策或办法是全局性的，抽象的和原则性的，不一定完全适合带有特殊性 的具体部门或具体事，基层领导要结合本部门实际情况，以科学的态度，发展的眼光，从全局利益出 发，灵活机动地完成好上级制定的既定目标。而不是闹情绪发牢骚，以各种方式提出无法完成上级部 署的理由，不但影响本部门的各项工作，还会对自己的形象产生负面影响，不利于自身事业的发展。
3.2 智能机器型转化成创新型领导干部 智能机器型基层领导干部转变成创新型领导干部，具有很强的自身优势。熟悉本职工作，上下级关系 融洽，群众基础扎实，专业技术过硬，成长为创新型人才还应具备以下几点：
善于发现工作中的问题和不足。任何部门的工作，在运行中会或多或少地存在这样或那样的问题，简 单问题容易处理，棘手问题很难处理得当，当棘手问题出现的几率较高时，就应该考虑创新的工作思 路，寻觅解决棘手问题的办法。要从棘手问题形成的客观因素入手，理清脉络，破解接点，凭借较强 的多方面的优势，照顾到各方面的利益关系，找出最恰当的解决办法后，改革本部门的管理体制或工 作模式，做到了管理创新。
外部环境要求本部门改变管理体制。随着社会改革进程的加快，周边环境发生了变化，原有的管理体 制已不适应本单位和社会发展的要求，必须进行创新，这种创新虽带有被动性，但也是创新的一种表 现形式，这就需要根据改革的性质、任务和目的，利用原有的工作基础、本部门有利条件，与客观环 境相得益彰，重新制定工作计划，分解任务，落实责任，达到改革的最佳效果。
设定远大的奋斗目标。不能沉湎于日常工作，安于现状，要有创新性思维，善于发现对本部门、本单 位和社会有重大的积极影响的工作，开创新的工作领域。
4 结语 改革的年代，需要创新的人才。创新的目的是充分发挥全体员工的积极性和创造性，使各方面的资源 重新优化配置，是对各方面潜能的再挖掘。通过创新找出工作的捷径，降低行政成本，增强工作效率。
改变不适合时代发展的不和谐因素，为实现和谐社会贡献聪明才智。
略论新型领导干部应具备的六种执政 能力 [删除]
评论 投票 收藏 博客引用 黄英杰 推荐本文 发布者:宋俊丽 分类:人才
略论新型领导干部应具备的六种执政能力 宋俊丽 黄英杰 【摘要】“执政能力”对于领导干部谋全局、断大事、出成绩至关重要，本文研究提出了“执政能力” 的六个维度——判断力、决策力、操作力、合作力、创新力、聚焦力，六个维度瞬间集结形成“综合 执政能力”，并在此基础上探讨了提高“综合执政能力”的三种途径。
【关键词】综合执政能力 判断力 决策力 操作力 合作力 创新力 聚焦力 从中华民族的历史传统看，我们在政治建构上历来重视道德教化，而对制度性、技术性的因素研究不 够；从我们党的成长历史看，革命能力较强，对执政能力长期重视不够；从前朝历代和现实生活看， 我国公民耽于空谈，持性平和的多，而敢于行动，勇于任事的少。正是在这个层面上，加强党的执政 能力建设的提出，对中华民族的伟大振兴具有深远历史意义；正是在这样一个角度， “综合执政力” 对每位党政干部具有重要现实意义。当我们说某个人存在官僚主义、形式主义时，里面可能既有信念 滑坡的原因，又有能力不足的缺陷。正是由于认不准事、干不成事，他才躲事、避事；越是不干事、 不谋事，他才注定只能有一个官僚政客的结局。工作中我们不难发现，有的领导干部能够谋全局、断 大事、出成绩，有的却庸碌平凡，无所作为；有的人进入新环境，能很快打开局面，游刃有余，有的 人则自始至终无法与人沟通，互动交流。探查其因由，执政能力的高低，是造成差异的显明原因。以 下简谈“综合执政能力”的六个维度及其提高途径：
一、“综合执政能力”的六个维度 （一）判断力，这是它的第一个维度。它以清醒判断我们所面临的世情、国情、单位具体情况为前提， 以准确选定事业上的战略定位为目标。就是说，在复杂的形势和考验面前，我们应认清哪些是重要的， 哪些是次要的；哪些是有利的，哪些是不利的；哪些应当紧急应对，哪些需要长期关注。要在综合权 衡、反复比较后，为自己所在的单位、所从事的工作、自己今后的人生，确定一个最理想的目标和最 恰当的定位。
（二）决策力，这是它的第二个维度。它以科学和理性为工具，以快速拟定意见方案为体现。一般要 求是，“问题”要有明确“归口”，要有解决问题的具体步骤、方法；要考虑解决问题的时效性和必 备条件。“谁负责，负责什么，给什么资源”，线索明确，对策合理，便于落实，切忌模糊和脱离实 际。
（三）操作力，这是它的第三个维度。它以设计制度、严格执政制度为保障。决定成败的不是目标， 而是措施。应采取果断有力的措施加速目标的实现，遇到困难时，应象鲁迅先生讲的，有一种“韧性 的战斗精神”，不达目的誓不罢休。
（四）合作力，这是它的第四个维度。它以多元化思维方式为表征，拒绝“唯我独尊”式的自私做法。
现代社会分工越来越精细，哪个人的成功都离不开社会资源的支持。应培养一种说服别人与自己团结 共事的能力，善于构建价值认同，形成一种趋势，一种倾向，一种氛围。尊重别人的想法，尊重别人 的工作，尊重别人的人格，在相互协作中“双赢”或“多赢”。
（五）创新力，这是它的第五个维度。就是说，我们应当在保持常规工作状态、常规生活状态的基础 上，努力追求一些新创意、新思路、新举措。在综合执政力的 6 种要素里，判断力、执政力、创新力 是贯穿始终的信条。特别是创新力，在碰到障碍时，它有“别开洞天”的功能。
（六）聚焦力，这是它的第六个维度。它因“注意力经济”的诞生而彰显。就是说，一个系统、一个 单位、一位公务人员，应当有吸引社会关注、周围同志关怀的能力，这是赢得各方支持的关键。“沉 默的学生很难得到老师的垂青”。我思故我在，我说故我在，我行故我在。我们应尽力发挥出应有的 才能，勤奋工作，爱岗敬业，靠扎实的工作和诚信的做人态度，赢得周围同志的认可，增加获得外部 资源的机会。
综合执政力虽然包含上面六种维度，但它们仍然不是问题的全部。迟到的想法是“马后炮”，迟到的
正义是非正义。六种能力瞬间集结形成一种“综合执政力”，尽快在现实课题面前发挥威力才是根本。
比如我们接受了下级报送的一个情况，就应尽快明确情况的焦点何在，破解问题的途径有哪些，需要 经过什么程序，借助哪些资源，尽快形成一个明确的路径并顺次推进。只有这样才能把任务优质高效 地完成，才能在紧张的工作中游刃有余、收放自如。
二、提高综合执政能力的途径 （一）以崇高的信仰作支柱。缺乏信仰和原则导航的执政力，是一股邪恶的力量；没有理想和追求相 伴的执政力，是缺乏韧性的执政力。生活中这类反面典型，比比皆是。它提醒我们在倡导“综合执政 力”时，绝不能从一个极端走向另一个极端，绝不能忘了肩上的责任和心中的正义。要贯彻“三个代 表”重要思想，牢记“立党为公，执法为民”宗旨，人贵诚信，官要廉明，事重谋行，要葆有一种永 不褪色的生命激情，对得起组织、领导的信任和周围同志的关怀。这是提高综合执政力的源泉力量和 持续保障。
（二）以丰厚的学识作底色。人们从先天遗传的能力是有限的，而后天习得的本领却是大量的。“综 合执政力”，涉及政治学、社会学、信息学、管理学、心理学等，具体到个人，所涉及的知识领域和 需要掌握的信息点，可能更多。这就需要勤于学习，善于学习，学有成效。应着眼于正在从事的事业， 瞄准自己的人生追求，以现实中的重大课题为主轴，有意识、有重点、创造性地吸纳各种知识，在信 息冲浪的过程中，为综合执政力的提高，奠定雄厚的基础。
（三）在实战中历炼。不开始写字的人永远学不会写作，拒绝创新的单位注定庸碌无为。瞬间的智慧 火花，包蕴着平日的艰苦积累。实践是提高能力的最好老师。要不怕事，不躲事，敢负重责，勇于向 前，珍惜每次宝贵的锻炼机会，竭尽心智地完成领导交付的每项任务，使学、思、悟、做，成为一种 自觉行为，在实战中展现、提升、固化自己的综合执政力。
梁昭贤：创新铸就名牌 除]
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谁说中国人和中国企业只能生存在全球生产链的低端？谁说“中国制造”就是“大路货”和低 价值的代名词？谁说中国企业家面对西方大企业时总是自卑和低头？ 2005 年初夏的一个阳光明媚的早晨，刚刚结束上海一项商务活动的格兰仕集团 CEO 梁昭贤匆匆乘机赶 回广东。在飞机降落广州新白云机场的那一瞬间，他不由浮想连翩——广州新白云机场航站楼一期工 程建筑面积 30 万平方米，而格兰仕中山基地一期工程建筑面积 36 万平方米；新白云机场总投资 196 亿元，而格兰仕中山基地仅 20 个亿；新白云机场定位为亚太地区国际航空中枢，而格兰仕中山基地则 要做全球空调制造中心„„ 一个多小时后，顺德格兰仕总部的总裁会客厅里，梁昭贤接受了记者的采访。
基因传承 寸头、金框眼镜、不高的个头，尤其是笑起来时掩饰不住的纯真和质朴，让今年 42 岁的梁昭贤乍看上 去还是个“孩子”。再加上与父亲梁庆德相貌酷似，梁昭贤“亲政”之初，媒体一度把他描绘成梁庆 德的“翻版”——一样的低调，一样的平民风格，一样地高举价格屠刀„„并由此推测出格兰仕的经 营策略不会有大的调整。
其实， 正如哲人所说：
一个人不能同时踏进同一条河里， 何况两个人,两代人？ 梁昭贤显然不等于梁庆德，只是在血液里，秉承了其父身上的某种最本质最坚硬的因子。这种因子，
决定着梁昭贤的起飞高度，也预言着他的未来航向。
25 年前，顺德桂洲镇西河边的荒滩上，梁庆德搭了几个窝棚，开始了他的白手创业。他先从农村收购 鸡鸭毛做成鸡毛掸子拿到城里卖，后成立桂洲羽绒厂，以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，很快淘 得“第一桶金”。此时的梁昭贤，尚是华南理工学院管理系的一名学生，对在企业做事毫无兴趣。但 梁庆德却开始了对他的刻意培养。“记得我在校读书暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去晒葵 扇。我当时真想不通他为什么这样做。因为烈日当空，赤着脚在水泥板上来回走动，难受程度可想而 知。后来我才慢慢明白，这是在锻炼我的意志和毅力。” 这种刻意的培养无疑倾注了梁庆德的一番苦心——把平民素养和困苦中挺立的基因注入儿子的骨髓。
所以，1987 年，当梁昭贤手持双学士学位走出华南理工学院的校门时，梁庆德并没有把他拉到自己身 边，而是放手让他到外面去经风沐雨。梁昭贤来到香港，创立展邦企业有限公司，从事国际贸易业务。
1990 年，梁昭贤还在香港顺利进修完 MBA 课程。
1991 年，国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒日益加厚，因为一直拿不到自营进出口权，梁庆德不 得不掉转车头，向自己完全不熟悉但却极具生长潜力的微波炉行业进军，很有点“壮士断腕掉头东” 的孤注一掷。也就在这时，梁昭贤毅然回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责全面销售业务管 理，决定帮父亲撑一把。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”是那个年代最为流行的家族企业创业模式。
然而，商事无常。尽管父子奋勇当先，六赴上海请来技术专家，从东芝引进先进的微波炉，亲自到上 海指挥销售„„但 1993 年不足 1 万台的销量备受同行嘲笑。梁庆德一气之下，在厂区中央树起一块硕 大的“耻辱牌”，把对手的攻击言词写在上面以 “知耻而后勇”。次年上半年，格兰仕微波炉产销量 突破 3 万台，“耻辱牌”开始被员工一块块摘下来，但 6 月，一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲， 西河边滩上的严重管涌让格兰仕厂区顿时一片汪洋，积水深达 2.8 米。望着不期而至的“灭顶之灾”， 梁庆德含泪把手一挥：人员全部撤离，设备物资先莫管它。
梁昭贤不仅亲眼目睹了创业的不易和父亲的良善情怀，更见证了格兰仕“置之死地而后生”的摧枯拉 朽之力。为挽回损失，大家一致要求实行两班倒，每天工作 12 小时，机器 24 小时运转。水退后三天， 第一条生产线开工，三个月后，全面恢复生产。年底，奇迹出现了——格兰仕微波炉产销量突破 10 万 台，跻身行业三甲。梁昭贤回忆说：“1994 年的特大洪水一役，奠定了格兰仕的文化基础，让我看到 了人性最美的一面，也使我进一步坚信了‘人定胜天’的信念。” 以后的故事，便是无数报刊和 MBA 教材诠释了 N 次的“经典案例”：梁庆德举着价格屠刀和 OEM 利剑 所向无敌，一举坐上了“全球微波炉制造中心”、“全球最大微波炉制造商”的宝座。到 2000 年，格 兰仕生产的微波炉占至全球 40%、国内 70%的市场份额，格兰仕也一度成为“可怕的顺德人”和“中国 制造”的代名词。
赌命空调 梁昭贤执政后最让国内业界同行瞪目结舌的是他高调进军空调业——2000 年 9 月， 宣布投资 20 亿， 要 在“全球微波炉制造中心”的基础上，再做“全球空调制造中心”；2003 年 10 月，宣布追加投资 20 亿，在广东中山圈地 3000 亩，打造“全球最大空调生产中心”，3 年后，产销规模将达到 1200 万台。
此举一举打破了在梁庆德时代形成的“格兰仕=微波炉”、“只在某一领域做大、做强、做精、做透” 的专注形象，也把格兰仕推向了风口浪尖——国内空调行业已进入成熟期，业内群雄盘踞，大鳄林立， 和当初的微波炉市场早已无法同日而语。而且，格兰仕微波炉当初抓住了蚬华被惠尔浦收购所带来的 震荡及欧洲对韩国微波炉反倾销两大时机，而格兰仕空调则并无好的切入契机，“全球空调制造中心” 岂是格兰仕想做就能做到的？梁昭贤中山圈地的豪言一出，“格兰仕疯了，梁昭贤疯了”的指责声也 跟着铺天盖地而来。
坦率地说，梁昭贤转身空调虽然没有走出家电领域，完全符合“在专业化基础上的相关多元化”—— 这一备受国内学者专家称赞的好模式，但要想在被无数家电高手把利润摊得越来越薄、一些高手甚至 选择了退出的空调战场上“虎口夺食”，格兰仕在资金、专业、人才和运营经验上显然并无绝对优势。
而且也果然出师不利——格兰仕 2001 年本想借助大力促销一举冲入空调“三甲”，谁料中途遭遇竞争 对手联名告状，活动被迫停止。格兰仕损失惨重，元气大伤。这一切让梁昭贤的精心准备，似乎显得 并不充足。
为实现格兰仕新的战略大突围，梁昭贤选择了和父亲当年一样的“壮士断腕”方式，用的也是父亲曾 经屡试不爽的利刃——低价和 OEM。梁昭贤说：“对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说， 微利也是做强做大的好机会。格兰仕空调的定位仍然是世界名牌制造中心，仍然要象当初做微波炉一 样，整合国内外企业的生产能力，追求‘性价比’的最高境界。”对于外界的诘难，梁昭贤只是一笑 了之：“不冒险才是最大的危险！”他进一步解析：“英特尔老总葛洛夫有句名言：只有偏执狂才能 生存。严格意义上讲，我们进军空调还算不上冒险，要冒险我们完全可以象别的家电企业一样，造汽 车，上 IT，搞房地产„„进一些暴利行业。我们只能算一种偏执行为。我认为的偏执，就是专业专注 专心。只有专，才能精；只有专精，才能强大。因此，“敌退我进，敌疲我打”，正是格兰仕强大战 略的一部分。当许多公司纷纷退出，转向其他行业时，表面上空调格局开始失衡，此时集中资金全力 进入，成本低，阻力小，收效快，这就是柔道与摔跤常用的招术——在移动中击倒对方。”梁昭贤甚 至不怕“蛇吞象”，曾提出收购国内空调老大格力的想法，不料遭到对方反对，“格格联姻”遂成插 曲。
几年下来，格兰仕空调在国内尽管并没发挥当年微波炉的威力，但在海外市场却高歌猛进。2003 年冷 冻年度，格兰仕空调出口 80 万台，已超过海尔，进入空调外销三强，这一年，格兰仕的总体销售也首 次突破 100 亿大关。2004 年冷冻年度，格兰仕空调外销更跃至 220 万台，翻身进入外销二强。这种海 外市场异军突起让梁昭贤的思路也越发明晰：采用 OEM 的模式，把国外一流的空调企业的生产线搬到 格兰仕，拿出当年做微波炉的“拼命精神”，在完成贴牌数量的同时，大肆生产自己的产品，3 年内把 中山基地打造成产销规模 1200 万台的全球最大的空调生产基地。届时，再挟“规模优势”，用价格战 君临天下„„ 梁昭贤不讳言自己的“野心”，但也深知这条路绝非坦途。他告诉记者：“国内许多空调企业成长于 暴利时代，又是上市公司，能圈钱于股市，他们敢于大把烧钱和赌钱，可我们不能，我们唯一能做的， 就是——赌命。一句话：不顾一切，拼了命，迎接空调微利时代的到来，让逐利和投机者纷纷退场。” “3 年以后，我希望能拥有微波炉和空调两张翅膀，在全球家电界自由翱翔。”他摸了摸头，一边露出 憨然的笑，一边不忘补充道。
高端攀升 因为继承了父亲的低调，很少接受媒体的采访，在空调运作上的手法也和父亲如出一辙，国内舆论在 讨论梁昭贤时，往往只称其“小梁总”，把格兰仕也继续定位在梁庆德时代。但细心的格兰仕人发现， 这位和其父亲一样谦和、总是微笑着的“小梁总”，其实已把格兰仕悄然带向了和其父完全不同的道 路，这条路和过去尽管一脉相承，但却风光大异。
人们都说当年梁庆德的“可怕”在于他的“愚”。在中国市场经济早期无数人通过巴结权贵和钻政策 空子摇身一变成“首富”，他不为所动，硬是从外国名牌的牙缝间掏食，一步一步地把自己做成了微 波炉巨人。而今，梁昭贤的“可怕”不仅在于他的“愚”，更在于他的“狡猾”——他要在给外国名 牌打工的过程中，学会技术，掌控技术，并以此攀上价值链上的高端，让自己的命运牢牢掌握在自己 的手里，而不是永远做一个拣别人“零花钱”的“农民”。
梁昭贤早在上任伊始，就提出了“伟大，在于创造”的新思路，并把“创新”上升为公司文化精神的 核心。2002 年，他又提出“从优秀到卓越”目标，决定用 10 年时间实现“从优秀到卓越”的突破。而 在梁庆德时代，公司提得更多则是硬拼精神。梁庆德喜欢用辣椒做比喻——越辣越有营养，越辣越要 吃，越辣越能吃出味道。
更重要的是，梁昭贤不惜砸下几十亿重金，经过多年摸索，终于掌握了微波炉核心零件——磁控管的
核心技术。2003 年，格兰仕磁控管正式投放市场，一改以往完全依赖购买高价磁控管的状况，提高了 公司的技术核心竞争力。今年，他们的磁控管扩建项目还被列为广东省重点技改项目，获政府财政贴 息 250 万元。而格兰仕美国家用电器研究中心 1997 年挂牌成立以来，已先后研制出了 600 多项专利、 专有技术，像球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成了微波炉全 行业的风向标。进军空调后，业界一度指责梁昭贤“市场和形式变了，而用的还是父亲的策略”；没 想今年，格兰仕光波空调——这种世界第一次成功应用光波技术的空调问世，让人们顿时傻了眼：这 小子还真有两手！ 梁昭贤非常推崇索尼的创始人之一盛田昭夫。1953 年，盛田昭夫第一次去美国，他感到不知所措，不 禁疑虑：一个小小的日本公司在这样巨大的国家是否有生存的机会？这是东方对西方习惯的自卑。同 样，1995 年，梁昭贤同父亲站在惠而浦、松下等欧美、日本企业面前时，心想这样的企业高不可攀， 永远不可能超越，便以极低的价格甘愿给他们“打工”。这种心态普遍见诸于那个时代面对海外大企 业的中国企业。
但历史没有就此停步。索尼在西方赢得成功，直到索尼收购美国哥伦比亚电影公司，触动美国人视为 禁地的好莱坞，盛田昭夫与人合作写出《日本人可以说不》。由自卑，到自信，再到自负。索尼的国 际化象征了日本崛起在西方主导的世界秩序中能够达到的高度和限度。
没有一个中国企业至今能够达到那样的高度。但梁昭贤这一代企业人物，站在父辈的肩上，至少有了 可以平视国际标杆企业的心态——这种心态从格兰仕的巴黎“销地展”中足见一斑。梁昭贤说：“我 们要从单纯的制造高手，一步步攀升成营销高手，品牌高手，整合高手。格兰仕的未来，不仅要做全 球‘空调制造中心’，‘全球家电制造中心’，更要做‘全球家电中心‘！” “盛田昭夫曾说过，我们日本商人必须是’两栖动物‘，必须在水中和陆地上生存。说的是那一代日 本企业家精神在日本和西方间的挣扎。而起步更晚的中国现代商人，必须是’三栖动物‘，不仅能在 水中游移，陆上爬行，还要能在空中飞翔„„”。
不觉已是中午，梁昭贤来不及在家吃饭，又匆匆赶赴机场，去参加另一个商务活动。望着其快步如飞 的背影，格兰仕总裁助理赵为民感慨地说：“因为受梁总的影响，我们公司的高层，走路都快得像小 跑。”记者随后在办公大楼仔细观察了几位格兰仕高层，发现此话一点也不假。
王振滔：
梦想是走出来的 除]
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奥康集团在创办者王振滔的带领下，经过 10 多年的艰苦奋斗，从一家家庭小作坊发展成为赫 赫有名的“中国真皮鞋王”和全国民营百强企业。公司董事长兼总裁王振滔先后荣获“中国十大杰出 青年”、“2004 年民营经济十大风云人物”、“全国五一劳动奖章”等多项荣誉。
2005 年 6 月 15 日，在上海举行的“GEOX 营销中国两周年媒体见面会”上，Polegato 的心情依然不错。
Polegato 是意大利 GEOX 品牌的创始人和董事长，凭借其“会呼吸的”功能鞋在全球掀起了“呼吸”旋 风，短短十几年里 GEOX 便迅速成为意大利第一休闲鞋品牌，全球排名第四，年增长超过 50%，GEOX 在 世界鞋业的成长堪称奇迹。
此时此刻，还有一个最高兴的人就是被称为中国真皮鞋王的温州奥康集团董事长王振滔，脸上灿烂的 笑容可以说明一切。两年前的王振滔带着强强联合、共同做大的心愿与意大利 GEOX 合作，那时王振滔 的内心还存有一丝风险忧虑。时隔二年后的今天，王振滔已经不再担心什么，因为在他与意大利 GEOX 已经合作的两年中得出了联合是正确的答案。
“烧”出的名气 王振滔兄妹四个，家境贫寒。在他刚刚读到高中一年级时，成绩优异的他，只因自己是兄长而退学， 以减轻家庭负担，全力供弟妹上学。十六七岁的王振滔外出谋生的第一份工作就是跟着堂舅学木工。
这样一种居无定所、食无守时的“游方木匠”生涯，对少年王振滔来说是一种磨难，也是一种磨练。
做木匠的王振滔在湖北见到了不少温州老乡，他们在推销电器、服装、皮鞋，而收入比自己做木工多 了几倍，于是王振滔决定改行做皮鞋推销生意。
天有不测风云。正当王振滔推销皮鞋的生意做得红红火火时，1987 年的一场围剿“温州鞋”的暴风骤 雨席卷全国。南京、上海、湖北等地查抄的温州鞋堆积成山。杭州的武林门广场上，观众一把火烧掉 5 000 多双温州鞋„„温州鞋成了假冒伪劣的代名词，成了人人喊打的”过街老鼠”。
火烧“温州鞋”的风暴，使温州许多皮鞋厂纷纷易帜，但王振滔却没有退缩，他以“产品体现人品、 人品决定产品”的质量观念，办起了“永嘉奥林鞋厂”，就是要用“奥林匹克”精神作为办厂准则， 走出温州众多鞋厂靠仿“名牌”起步的圈囿，创出温州的品牌。从此，火烧“温州鞋”的这个耻辱， 变成了激励他奋力前行的动力，他也顽强地等待着为“温州鞋”雪耻的那一天。
1999 年，在杭州市郊中村，经过数年卧薪尝胆，已经使奥康赢得市场美誉的王振滔和浙江省、温州市 领导在那块让温州人蒙羞的土地上一起点燃了第二把火，把从全国收缴的假冒“温州鞋”付之一炬， 为温州人正了名，也为温州正了名。王振滔说，这把火他等了 12 年。这把火载入了温州经济发展的史 册，2001 年，中央电视台“实话实说”栏目以“新鞋子旧鞋子”为题，彻底宣告了”温州制造”的胜 利，王振滔作为惟一的业界嘉宾对亿万观众“忆苦思甜”。
与此同时，王振滔高举”温州制造”这杆大旗，挺进了上海滩。二十世纪八九十年代，个别温州企业 不敢在自己的产品上标注”温州”字样。2001 年 3 月，王振滔在素有”中华第一街”之称的“南京路” 上开出了温州鞋业的第一家连锁专卖店，在上海引起了极大轰动，为温州企业进军上海做出了榜样。
1998 年，他率先在鞋业界导入连锁专卖特许经营制，到 2003 年，已在全国成功开设 2000 多家专卖店， 并刮起了中国皮鞋业连锁专卖特许经营的旋风，也为中国皮鞋营销模式的变革提供了借鉴。
在他艰苦的努力下，“温州制造”从此洗心革面，深入人心。
与世界同步 在驰骋国内市场的同时，王振滔以战略家的目光、民族企业家的胸怀，将眼光投向国际市场，瞄准世 界鞋都意大利。1999 年，他在意大利设立设计中心，将最前沿的鞋业资讯以最快的速度带回中国；20 00 年，他在意大利、荷兰等国设立分公司，将奥康产品打入国际市场，当年 9 月，近万双奥康皮鞋运 往悉尼，奥康皮鞋随着悉尼奥运会走向了世界. 2001 年，他以百万年薪的代价，将意大利设计名师请到中国，担任奥康首席工艺师，加速了奥康产品 与世界潮流的接轨；2002 年，他将奥康专卖店旗帜插在了美国纽约，现在奥康在欧美、东南亚等地开 设专卖店近 20 家。
然而，中国加入世贸组织后，中国的制造业受到了全世界的关注。如何提高中国制造品牌的附加值， 是每个企业家面临的大课题。王振滔坚持与国际一流品牌强强合作的策略。2003 年 2 月 14 日，他与意 大利鞋业第一品牌 GEOX 签订了全面合作协议，从 2003 年起，GEOX 公司产品在中国的市场推广由奥康 全权负责，GEOX 公司销往亚洲和欧美市场的产品和辅助设计由奥康负责，同时，双方销售网络资源共 享，这是中国制造的产品第一次得到允许进入国际一流品牌在全球 55 个国家的 50000 个销售网点。
2003 年 9 月 11 日，这一天是中国传统的中秋佳节。晚上 7 点在黄浦江的一艘豪华游轮上，来自意大利 的功勋企业家、GEOX 总裁 POLEGATO 和奥康集团总裁王振滔举杯相邀，庆祝他们合作成功。
这一天，夜游黄浦江时 GEOX 公司总裁握着王振滔的手说：“我们一样的年轻，我们在同一条船上。” 这是一个一流国际品牌的最高执行官对中国企业家由衷的赞许与认同，这也是一次双赢的选择。中国 “入世”后，GEOX 公司一心想进入全世界人口最多的中国。而奥康也早就把目光瞄向了更为广阔的国
际市场。在合作之前的一年多时间里，GEOX 总裁亲率公司骨干赴中国及周边国家进行商务考察，寻求 亚洲合作伙伴。经过深入细致的“明察暗访”后，GEOX 公司认为：奥康具有较强的生产、设计和销售 能力，企业决策层视野开阔，创新意识强，是理想的合作伙伴。
向左走、向右走 一句发布在中央电视台经济频道“梦想是走出来的”奥康皮鞋的广告语是王振滔再次更改的商业策略 之一，“所有的梦想都要靠不断的奋斗和努力去实现的，奥康的梦想也是如此，我们的梦想就是靠鞋 走出来的”，王振滔兴奋地告诉记者。
在中国，奥康虽然已经被称为“鞋王”称号，但在王振滔的心里有一个计划，就是要让两个“巨人” 的手握到一起。这样，梦想真正开始的时间就是在与意大利 GEOX 合作的那一刻。
“我们一直都在密切注意海外，我们的背后是中国 13 亿人口的大市场，对国外厂商极具吸引力。我们 可以打好这张牌，让他们走进来，我们闯出去。”王振滔自信地告诉记者。
2003 年初，GEOX 与中国皮鞋著名品牌奥康牵手，正式进入中国市场。两强合作也成为近几年中外鞋业 合作的经典案例，两者“双向借道”的合作模式更是备受业界推崇。
王振滔看中了急于进入中国市场的 GEOX，这是一家声誉卓著的意大利企业，也是唯一一家获得意大利 功勋企业奖的鞋类企业，它同时还拥有遍布世界 58 个国家的发达市场渠道，奥康希望通过强强联合实 现产品的国际化营销。
“意大利是公认的世界鞋都，GEOX 是那里的第一品牌，销量欧洲第一，但在中国和东南亚一带，市场 比较薄弱。我们既然有强有力的国内销售渠道（3000 家销售网点置换 58 国市场渠道），当然可以拿出 来与他们交换。站在巨人的肩膀，我们可以学到很多东西，加快我们的国际化进程。”王振滔对记者 说。
在大力发展国际市场的同时,王振滔的另一个重要战略就是支持中国西部经济建设的项目。
西部开发是 国家制定的战略决策,王振滔以一个企业家的责任感与使命感积极投入了西部大开发的建设中。
经过对 璧山的多次实地考察和反复论证，终于下决心异地扩张，在极具发展潜力的璧山建立生产基地，目的 在于促进产业升级，打造东西结合、联合发展的经济格局。为此，2003 年 1 月 9 日，奥康集团与重庆 市璧山县人民政府签订联手打造“西部鞋都”的协议。根据双方的合作协议，建设”中国西部鞋都工 业园”。
据了解，”西部鞋都”建成后，除了带给西部数亿资金，还将为当地解决 5 万个就业机会。目前，中 国”西部鞋都”工业园已建成 937 亩，包括奥康在内的浙江省的 30 多家与制鞋业相关的企业同时进入 到了”西部鞋都”，已经解决就业 2000 多人。
这是迄今为止，浙江企业家在西部最大的一笔投资；”西部鞋都”也是西部地区最大的一个民营工业 园。
图谋世界鞋王 业界有专家指出，目前在中国高端休闲鞋市场活跃的一些国外品牌，其运作方式主要由中国代理来完 成，但因为中国代理方有的只是个人，有的是较为单薄的机构，显然没有 GEOX 与奥康这个强强联合体 那般具有威力。
“要么是因为实力有限，要么是视野太窄，它们在中国的经营思路存在很大问题，它们还没有意识到 连锁专卖的作用。单一的商场营销模式，在实际中凸显的是终端管理漏洞，还造成了国人对国外品牌 没有固定和明显的品牌认知”，王振滔指出。据了解，目前在中国市场上，如 BOSS 等一些顶级品牌或 奢侈品也正在酝酿终端变革，它们不走单一商场渠道，也是两条腿走路。站在这个角度上，GEOX 正是 在顺势中引领潮流。
不过，在一些熟悉奥康的专家看来，GEOX 中国的“两条腿走路”的通路模式明显带有奥康烙印。作为 中国鞋业界连锁专卖的先行者，奥康在中国市场营销中以”善于长袖拂舞“著称。而在它驱动下，GEO
X 的专卖渠道也颇具针对性，如连锁专卖的环境相当成熟的浙江市场，GEOX11 个网点，专卖网点就达 半数以上。因此，GEOX 中国也越来越体现出奥康特色。而在奥康的强力推动下，双方的合作也愈发深 入，“我们在中国市场越来越有感觉了”，Polegato 表示。
当年王振滔谈到与 GEOX 的合作是“站在巨人的肩膀上”，如今未来也已可期。通过与 GEOX 的合作， 奥康显然加快了国际化进程，品牌发展也进入了一个全新的阶段。对奥康而言，操盘 GEOX 完全是个全 新的挑战，GEOX 主要是在 A 级市场，其与主要以二级市场为主的奥康品牌有着不同的操作模式。“GE OX 中国完全是在重建全新的渠道。这对奥康的影响很大，我们也学到了更多高端市场的运作经验”， 王振滔坦言。
此外，正在本土化的进程也使 GEOX 比其它竞争对手在未来更具优势。一个方面就是在产品开发上，GE OX 去年 10 月在东莞建立了亚洲研发中心，对中国市场做到了针对性开发。另一个方面是 GEOX 中国正 在进行的渠道新尝试。据上海迪姆介绍，去年 GEOX 中国在上海郊区松江开设了一个专卖店，其意义是 做试点，寻找二级市场的切入点。
因此，在 Polegato 和王振滔看来，GEOX 中国在新战略的推动下，更大的场面将会来临。
做人的工作“攻心为上” 除]
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类:人才
世间万物，人最复杂。这是因为人有思想，有感情，有性格，世上找不到两个完全相同的人即 使是一母孪生。更何况人是变化的，人可以随年龄、环境、身份、经历等诸多因素而发生改变。所以 对于做工作而言，说做好人的工作是最难的应该是不为过的。而对于一个领导，要想把工作搞好，最 重要的是把人的工作做好。因为所有的工作都是需要人去做的。世上从来没有单枪匹马独自打下天下 的英雄。
本人认为，在做人的工作方面，其方法是“法无定法”，即没有一种方法适用于所有的人。现在的教 育提倡的是正面教育，提倡的是摆事实、讲道理。当然，这种正面教育的方法确实在人的教育方面取 得了很好的成效，但我们不应该忘了，看起来和正面教育相悖逆的体罚实际上在教育方面也还是取得 过一些效果的。我想，近代中国著名人物孙中山、蒋介石及毛泽东，即使他们本人没有使得自己的手 掌心亲自和私塾先生的戒尺亲密接触，也一定看见他人亲密接触后所带来的教育成果吧？ 既然做人的工作“法无定法”，那是不是在做人的工作时我们就采用“摸着石头过河”的套路，今天 这样，明天那样呢？我个人认为，虽然说“法无定法”，但却有着一种适宜于绝大多数人（能够进行 正常思维的人）的一种方法，那就是“攻心为上”！ “攻心为上”就是说做人的工作一定要做人心的工作，要使其工作对象产生心里的认同和认可。例如 一般领导都是有着一定权力的，但有权力并不一定有权威。而在谈到树立威信的方法时，有“以德树 威”、“以才树威”、“以识树威”、“以信树威”、“以情树威”等。如此等等树立威信的方法， 如果我们加以分析，实际上都是使人在心里产生认同感，是使人“心服”的一个过程--即“攻心”的 过程。
现在管理理念经常提到马斯诺的层次论。这个理论论述的是人有着五个不同层次需求，人在不同的层 次时其需求是不同的。故若是想要对人进行激励，则根据人的不同层次采取不同的激励其效果可以达 到最好。这个理论是对的，但我愿意将它简单化地归入“攻心为上”，更愿意将这个功劳归于我们的 老祖宗。清朝中兴之臣曾国藩的治军之道就体现了这种理论早就在中国的土地上被实际地运用。
曾国藩所统领的湘军在与太平军的作战中曾“屡败屡战” 其湘军队伍经常是“败而溃散， ， 散而复聚”， 但即使是溃败和溃散之时，其手下湘军将领也鲜有叛变而投降太平军的（我是没有看到的，也许是孤 陋寡闻）。为什么呢？究其中缘由，我认为曾国藩他老先生深得中国文化传统之真谛，“攻心为上” 之法用得烂熟。他统领的湘军，其军卒的饷银略高于八旗和绿营，但饷银“月发一半，年底补足”。
这样一来的结果，其湘军士兵在和太平军作战时，若被打散，在逃过死亡的追赶而性命无忧时，难免 不想到自己还有一笔不菲的存款，从而归队达到“散而复聚”。其制度管人于无形，确实是妙；而对 其下属将领，激励以金钱的效果是不大的，于是就动之以情，晓之以理，灌输以忠君爱国青史流名气 节为重的思想，并许诺提携之意。曾国藩曾有这样一幅楹联展示给属下：
虽圣贤难免过差愿诸君谠论忠言常攻吾短；
凡堂属略同师弟使僚友行修名立方尽我心。
从这幅联里，可以看到曾国藩老先生的谦逊和气度以及对下属的关怀。文化管理的效果彰显昭然；这 样的领导和长官，我都愿意为他卖命了！ “攻心为上”必须以正确的分析为前提。他人这样想你却这样攻，做工作没有做到点子上谈不上“攻 心”。
分析得最精辟和最到位的，我认为诸葛亮的《隆中对》应该是一典型例子。诸葛亮先生在刘备“三顾 茅庐”时对天下形势的一番分析，实在是透彻和细致，故有“未出茅庐，已知天下三分”之说，何等 的伟大光荣正确。
做人的工作讲究的是“攻心为上”，讲究的是在细致分析的基础上做人心的工作。在中国的历史上我 们可以举出许多成功的范例，例如成语“千金市骨”、“破釜沉舟”、“背水一战”、“七擒七纵”、 “四面楚歌”等等都是。甚至做坏事也讲究“攻心为上”！典型的有“魏女掩鼻”，且主角还是一位 妇人！ 据《战国策•楚策四》上记载：“魏王遗楚王美人，楚王说之，夫人郑袖知王之说新人也，甚爱新人。
衣服玩好，择其所喜而为之；宫室卧具，择其所善而为之。爱之甚于王。王曰：‘妇人所以事夫者， 色也，而妒者，其情也。今郑袖知寡说之人新人也，其爱之甚于寡人，此孝子之所以事亲，忠臣之所 以事君也。’郑袖知王以为己为不妒也，因谓新人曰：‘王爱子美矣。虽然，恶子之鼻。子为见王， 则必掩子鼻。’新人见王，因掩其鼻。王谓郑袖曰：‘夫新人见寡人，则掩其鼻，何也？’郑袖曰：
‘妾知也’王曰：‘虽恶必言之。’郑袖曰：‘其似恶闻君王之臭也。’王曰：‘悍哉！’令劓鼻之， 无使逆命。” 以上说的是战国时期，魏王送给楚王一位绝色美女，楚王非常喜爱。楚王妃子郑袖知道楚王喜爱那位 美人，也表现出非常喜欢的样子，什么好的东西都拿出来取悦美人，其喜欢程度大大超过了楚王。以 至得到了楚王极高的评价，认为郑袖毫无嫉妒之心。而后郑袖告诉美人说：“楚王非常喜爱你的美色， 惟独不太喜欢你的鼻子。你以后见到楚王时，最好捂上你的鼻子，楚王定然高兴。”于是美人见楚王 时，都将鼻子掩上。楚王不知道什么原因，就问郑袖原由。郑袖跟楚王说：“她是讨厌您身上的气味 呀！”楚王大怒，于是命令割去了美人的鼻子。于是成语“魏女掩鼻”就在歹毒妇人郑袖的精心谋划 下产生了。不少大家也曾就此事写下不少名句。
李白就曾在《惧谗》诗里写道：“魏姝信郑袖，掩袂对怀王。” 白居易也在《天可度》诗中写出：“劝君掩鼻君莫掩，使君夫妇为参商。” 从这个典故中我们可以看到，郑袖的细致分析和攻心的技巧，她已经艺术到了使“人见利而不见害， 鱼见食而不见钩”的境界！ 上面谈到的都是遥远的历史。实际上现实也有“攻心为上”的实例。邓小平通过万里 1980 年在中国安 徽农村实行改革，推行“分田到户，联产承包”的政策，为什么取得那么大的成效，得到了广大农民 的拥护？实际上也是审时度势、攻心为上的结果，使得并不先进甚至可以说是陈旧和落后的方法改变 了中国的面貌。
综上所述，做人的工作关键是要做人心的工作，关键是在细致分析的前提下做到“攻心为上”。我们
的老祖宗曾就此有过精辟的概括，成都武侯祠里的一幅饱涵哲理且寓意深刻的楹联就可以作为其最好 的注脚：
能攻心则反侧自消从古知兵非好战；
不审势即宽严皆误后来治蜀要深思。
篇三：谈谈如何当好副职
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如何做好一名副职
作为园林管理单位一名的副职，我认为副职发挥着承上 启下、分工负责和参与决策的作用。副职的作用发挥的如何， 将直接决定一个组织、一个园林管理单位、一个团队的凝聚 力、执行力、和战斗力。副职作用的发挥固然有正职的调动 的因素，但在通常情况下主要取决于副职领导的自身修养、 能力、及对于角色的把握和对副职领导艺术的运用。做好一 名副职不仅在工作中找准位置、理清职责、精诚团结。还要 正确处理好与正职的关系、与同级的关系、与下属的关系。
同时强化学习意识，提高自身的综合素质、能力，敢于迎接 新的挑战。
1、拉偏套使正劲，真心实意、全力以赴配合、支持正 职的工作。
副职与正职是领导和被领导的关系，副职只有处理好与 正职的的关系，才能为自己创造一个良好的工作环境，这个 道理大家都知道，但是如何才能做到呢？
我认为首先要摆正自己的位置，明确正职的核心地位， 自觉尊重和服从正职领导，维护正职的尊严，多请示、多汇 报、多商量。
其次认真的履行职责。对自己分管的范围内的事情，要
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敢抓、敢干。主动向正职反应自己掌握的具体情况，使正职 及时了解自己的工作思路，便正职从全局的高度提供指导。
要敢于开诚布公的发表自己的看法，消除谨小慎微、瞻前顾 后的消极心理，主动的帮助正职决策，使正职有充分的时间 想大事，抓全局。
三是要以对工作高度的责任感来配合、支持正职工作。
对正职提出的意见和建议要认真的接纳，对集体研究的事情 要不折不扣的贯彻、执行。对临时交办的工作，更是要勇挑 重担，抓好落实。
2、树立全局观念，同舟共济，相互支持处理好与同级 的关系。
一是相互支持，而不是相互拆台。副职之间既是同级关 系又是和谐团队的一员。如果副职之间不团结，相互拆台那 么我们这个团队将毫无战斗力可言，也无法完成上级领导交 给的任务。因此精诚团结是一个班子发挥战斗堡垒作用的基 础。
二是相互关心，而不是落进下石。俗话说：百年修得同 船渡。在大千世界中，能在一起共事是一种缘分，彼此之间 相互关心、相互帮助于工作有益，于身心有益，于事业有益。
三是相互沟通、相互配合，分工不分家。木桶原理告诉 我们由多块木板构成的木桶，其在于其盛水量的多少，但决 定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最
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短的板块。只要我分管的口子不出问题，其它和我毫不相关， 甚至还幸灾乐祸，这种狭隘的意识就阻碍了园林管理单位工 作整体跃进。一枝独秀不是春，百花争艳春满园，同级之间 加强沟通，相互配合、出现矛盾多从团结和事业的角度出发， 积极主动的多做一些化解工作，从而达到共识共进，我们的 事业何愁不能腾飞。
3、发挥纽带、桥梁作用，增强管理协调能力。
副职处于正职与下属之间、全面工作与局部工作的结合 部，是上下沟通的桥梁，这就要求副职要做好方方面面的工 作，要把正职的意见、指示、要求贯彻下去、布置下去，同 时要把群众的意见收集、反馈上来，达到沟通的目的是自己 成为下属与领导核心的纽带。
做好分管工作，是衡量副职是否称职的主要标志，也是 副职工作能力和水平的具体体现。对下属要做到爱护而不庇 护、放权而不放纵，多关心、多理解、多宽容充分发挥下属 的积极性、主动性和创造性。出现问题要敢于承担责任，绝 不推诿。
4、强化学习意识，提高自身的综合素质、能力，敢于 迎接新的挑战。
园林管理单位建于 2004 年，在市委、市政府的大力支 持下，在局党委的正确领导下，园林管理单位已经有建设初 期转入完善提高的新阶段。作为一名亲历野生动物园从无到
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有、从基础设施不完善逐步完善的建设者，既感到光荣，又 感到自己肩上的压力。抓住国家支持新疆跨越式发展的历史 性机遇，促野生动物园经济腾飞，作为一名主管工程的副职， 我责无旁贷。那么如何才能尽好这份责任呢？我想有三点：
一是要以加强学习为基础。要学习政治、要学习经济、 学习管理，不断提高自己认识问题、分析问题、解决问题的 能力，改进工作方法，提高驾驭工作的水平。尽快丰富自己 的知识结构，提升自己领导艺术和领导水平。落实科学发展 观，把科学发展观作为衡量工作成败的标准。永葆进取心， 使自己的思想和行动紧跟时代的步伐。
二是积极发挥主观能动性。要善于抓住分管工作中的各 种亮点，以点带面推动分管工作见成效、上水平。要集思广 益、依靠集体的智慧，由领导让干什么就干什么，领导让怎 么干就怎么干向我要干什么、我要怎么干转变。
三是发扬创新精神。让任何新生事物都要经受风吹雨打 的考验，创新工作也一样。可能努力而没有结果，亦或是自 己的想法可能被领导否决，同时创新工作还会受到各方面的 制约。但是作为一名副职、作为一名班子成员不能知难而退， 更不能怨天尤人，在工作中始终保持一股冲劲一股闯劲，不 因循守旧，不墨守成规。干在前面，想在前面，想大家没想， 干大家所没干，不断开创工作的新的切入点，保证我们的事 业不断地腾飞。
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四是强化大局意识，做勇于奉献的表率。胸怀大局，勇 于奉献是当好副职的前提。牢固树立全局观，不计较名利的 得失，任劳任怨，才能得到上下的认可。要敢于勇挑重担， 为正职排忧解难。及时纠正工作中出现的偏差，当正职领导 或是全局出现漏洞时，副职要从组织的最高利益出发，及时 拾遗补缺，以防止问题的发生和蔓延。
支持、配合正职做好工作是副职的天职。要当好副职， 最根本的是要端正自身任职的动机，加强自身修养和世界观 的改造，树立奉献的意识、博大的胸怀和科学的。只要我们 大力发扬会展大道精神，精诚团结、开拓创新、知难而进、 就一定能够不断开创我市园林事业的新局面。
新疆园林管理单位 2011 年 11 月 11 日
篇四：谈谈如何当好副职
科长学习交流演讲稿
东峡煤矿机电动力科 黄安庭 各位领导、同志们！
大家好！ 我演讲的题目是《如何当好一名科室副职》，很荣幸能 有机会参加这次科长学习交流会，也感谢党建工作部开展此 次活动，给大家一个相互学习交流的平台。下面结合本人从 事机电管理工作实际情况，同时也对本职工作提出更高的要 求，谈谈如何当好一名副职粗浅认识，不妥之处，敬请大家 批评指正。
一、对副职的认识 担任机电科副职以来，总的感觉就是一个“忙”字，基 本上是吃饭赶不上点，下班赶不上车，但还总是感觉工作没 有干好，还有很多问题。
机电科是各平行部门和基层单位的交汇部门，副职起着 承上启下的关键作用。要当好副职，首先服从正职的领导与 管理，这是干好工作的前提条件，努力去当好正职的参谋和 助手，随时做好正职的补台工作。既然是助手，就不能简单 的听命而行，有安排才行动，不能有求再“助”，而应该是 有需就“助”、有责就“助”， 出现问题时，应积极响应， 哪怕不是自己分管的范围内，也要积极配合和帮助其他副
职，共同解决问题。
千万不能消极“守摊”， 没有胆识，唯唯诺诺，把所有
矛盾和问题都上交，也不能认为自己就是个二把手不重要， 自己的工作能应付过去就行了。
二、副职应具备的素养 副职如何配合好正职带好队伍，完成好上级交办的工作 任务体现在方方面面，既是指挥官，也是战斗员，要求具有 和强化组织领导能力，有落实执行能力，有综合协调沟通的 能力，有单兵作战独当一面的能力，有语言文字表述和写作 能力等等。归纳起来，主要有以下几点。
（一）求真务实，树立正确的政绩意识。
一是要扑下身子干实事，不做表面文章，不搞形式主义， 培养执行力，培养务实高效的作风。二是对上级和正职部署 的工作，要高度重视、做到有落实、有检查、有结果、有汇 报。三是对基层连队汇报的工作要及时予以答复，好让基层 单位清楚的工作动向。四是要不怕困难，勇于担责，主动为 正职分忧解难，尽量将矛盾解决在分管工作的范围内，让正 职统筹考虑全局性的事务。五是对于领导安排的工作，不能 挑食。不能只做自己喜欢的或者有利于自己的工作，那些费 力不讨好工作就推三阻四，要敢于主动去做工作难度大，要 求高的工作。
（二）团结互助，培养大局观念。
团结是干好一切工作的基础，团结就是力量，甚至可以 实现一加一大于二的整体效应。一是要求副职不仅要对正职 负责，始终维护正职的核心地位，同时也要正确处理好与其 他副职及全体同志的关系。二是在坚持原则的前提下，分工 协作，相互支持，互相配合。三是树立大局意识和全局观念， 不得有“功劳都是自己的，错误都是下属的”想法。四是要 学会掌控自己的情绪，当你经常情绪不好的时候，是不会有 员工来向你汇报工作的，因为担心你的坏情绪影响到对他的 工作评价。
（三）提高业务素质，工作上独挡一面。
在工作上要能独挡一面，做好自己分管的工作，不仅要 懂得管理，还要拥有精湛的专业技术，过硬的业务能力和素 质是我们做好工作的基本保障。没有过硬的专业技术和知识 储备，是很难让下属信服的，也无法正确指导工作。必须具 备安全、生产、技术、管理及文化理论知识，如果没有足够 的的知识积累，必然要脱离实际，甚至会出现瞎指挥的局面。
这就需要不断强化自身素质，提高工作能力。一是要不 断加强业务知识的学习，同时要熟记各类规程标准。二是要 在实践中不断总结，提高实战能力。三是要善于学习和借鉴 他人的成功经验，虚心听取别人的意见和建议。
（四）加强作风建设，遵章守纪不违规。作为一名副职， 除了履行职责所需的工作能力外，还要有良好的作风，带头 执行政策，坚持原则，遵纪守法。堂堂正正做人，兢兢业业 做事。在权力面前抵得住诱惑，管得住小节，坚决把握好权 力关、金钱关、道德关、人情关，在潜移默化中塑造自身形 象，锻造人格魅力。用自己的模范行为带动和影响大家，促 进各项工作的顺利开展。
（五）加强沟通，做好衔接工作。一定要及时沟通，要 善于表达，懂得表达技巧，及时同各个部门沟通衔接，下属 单位能不能清楚明白你的意图且自愿去执行，语言表达能 力、沟通技巧就很重要，你的表达直接影响执行效果。
1、与上级领导沟通，要让领导做选择题。跟领导汇报 要带着建议和方案去。不能只汇报问题，不提供解决方案， 而且一个问题最好有一两个解决方案，说出自己最倾向的一 个解决方案，并说明原由，明确几个方案的优缺点，可能存 在的后果。让领导做选择题，而不是给他做问答题。
我们有很多同志，不会汇报工作，上来就问，你是领导， 你看咋弄，你要给我解决。比如工作面前溜电机烧了，跟班 队长给调度室汇报，“前溜电机烧了，要换电机”。调度室再 给相关领导汇报“前溜电机烧了，要换电机”， 然后再告知 机电科“前溜电机烧了，要换电机”，首先从跟班队长开始
汇报时，应该提供一、两个方案给调度室参考，备用电机在 哪？是新的还是旧的？旧的是否完好？不能抱着反正我汇 报了的心态，剩下是机电科的事情，如果确实不知道情况， 也应该告知调度室，谁比较了解这方面情况。
科室对于区队来说，是上级部门，区队给科室汇报，至 少你要说一两个解决方案，你们车间有没有，大库有没有备 用电机？或者其他解决方案。
同样，科室给相关领导汇报的时候，也要结合本部门所 掌握的情况，进一步细化优化方案，再向矿领导汇报，经过 层层优化后的方案，再向领导汇报或供领导做决策参考。如 果汇报信息后面加上一句明确解决方案。我想领导听到这样 的汇报，心里会舒坦的多。尽量不要领让导做问答题，领导 是拍板子的，做选择题的。
2、沟通要随时随地进行，抓住每一个机会。现在领导 会议多、事情多，尤其是生产部门领导，开完这场会，又接 着开下场会，会后可能还要下个井。都比较忙，所以汇报工 作应该是随时随地的进行，那里有空，那里方便就在那里沟 通，一有机会就跟他汇报。不一定非要在办公室才能讲，走 廊上、食堂、马路上，甚至澡堂都能沟通。
例如：在澡堂换衣服时，“**领导，运输二队硫化皮带， 缺 300 米 10 平方电缆，坑木厂大库有新电缆，但是需要掏
材料费，回煤暗道有刚好有 300 余米旧电缆，看是领新电缆 还是回收旧电缆？（选择题）
领导回答：“回收旧电缆吧”， 接着再问：“这个电缆在回煤暗道里，是安排运输二队 进行回收，还是选装队回收，运输二队的硫化皮带人员可能 比较紧张”（选择题） 领导回答：“自己的事情自己干，还是运输二队吧” 最后再补充：“因为电缆电源取自机电队车间移变，回 收之前还需要机电队配合拆除电缆电源，做好停送电工作” 领导回答：“好吧，你看着弄去，落实好现场安全”，这 算是整个汇报完了，全部是选择题。
这是打了一个比方，充分利用洗澡穿衣服的一个时间， 就把工作沟通好了，不一定非要在办公室沟通汇报。有的人 会说，这么一个事情，有必要和领导汇报吗，副职完全能做 主。需要汇报的原因是要及时让正职掌握工作进展，以便正 职统筹全局的。所以只要是没有下井或者其他特殊情况，一 定要汇报，哪怕自己做决策后，也要事后让正职了解一下情 况，且万一工作上有纰漏，还来得及修正。
3、与平行部门之间的沟通，我觉得最主要的一点，应 该是相互帮忙，互相配合，才能把工作开展好，各部门职责 履行到位，不要推诿。如果条件合适的话，尽量先考虑解决
其他部门的问题，然后再提出自己的问题。不能以强硬的态 度，要求平行部门干什么，容易激化矛盾，工作必然要受阻 滞后。真正想把事情干好，还是要加强部门沟通，各司其职， 尤其四大生产部室，齐心协力的话，没有什么工作开展不好。
谁都有个领导，只要你迈进一间办公室，就会有一位领 导在那里等着你，不管你的职位有多高，总有更高的人是你 的领导，所以，不管他是狼还是羊，你都要与他共舞，不如 共同唱好这台戏。
况且你在工作中的表现始终逃不过领导的法眼，没有哪 一个领导会信任工作懒惰、不负责任的下属，巧言令色或许 暂时博得领导的好感，但日久见人心，努力工作、勤奋敬业 始终是职场发展的前提，也是博得领导好感与他和平相处的 唯一根本。
以上是本人对副职粗浅认识，同时也对本职工作提出的 更高要求，不妥之处请各位领导和同事们批评指正。谢谢大 家！